Ынталандыру басқару функциясы ретінде туралы қазақша реферат
Ынталандыру қажеттілгі. Менеджер үшін ынталандыру қажеттілігі адамдардың дұрыс немесе теріс реакциясы пайда болуына байланысты мәселе. Егер де осы қойылған сұраққа жауап оң болса, өндіріс жоғарылайды, ал теріс болған жағдайда өндіріс іркіледі. Менеджердің тұрақты мақсаттарының бірі — өнімділікті және орындаушылар жұмысының тиімділігін өсіру болып табылады. Тиімділікті өсірудің шегі бар, бірақ еңбек бірлігінің құндылығын үнемдеуге әрбір қызметкерге шаққандағы өнімді арттыру арқылы жетуге болады.
Мұны жүзеге асырудың көптеген жолы бар. Бірақ, оның ішіндегі ең жақсысы — еңбек өнімділігін өсіру стимулы (ынтасы) ретінде материалдық мадақтауды пайдалану.
Мотивацияның диапазоны өте кең — «жұмыс істе немесе аттан өл»-деуден оларға тек нан емес, ойын-сауық беруге дейін қорқыту мен жазалау негативті санкциядан позитивті награды мен қызығушылықа дейін. Ынталандырулар мәжбүрлік еңбектен, қызметкерде материалдық ұтысқа, мақтанышқа жету тілегінің пайда болуына дейін өзгерген.
Ынталандыру және өнімділік. Ұйымның жоғары өнімділікке жетуі көптеген факторлардың әсерінен туатын нәтиже. Станоктар және материалдар түрінде жүзеге асырылған ғылым мен техниканың жаңа жетістіктері, еңбек пен өндірісті ұйымдастырудың озық әдістері өнімділікті едәуір жоғарылатты. Әйтсе де, машиналар, жұмсалған қаражаттар жансыз болады. Тек адам элементі енгізілгенде ғана олар «өнімділікке» айналады.
Өндірістің жансыз факторларымен жұмыс істей отырып, менеджмент кіріс-шығыстың ара қатынастарын дәл анықтай алады, өндірістің қажетті сипаттамаларына жету факторларын түрлендіре алады. Адамдарды қарастырғанда жігер, көңіл күй немесе қалау еркіндгі сияқты материалдық емес факторларды ескеру керек. Жұмысшылар өз қалауымен өнімділікті төмендете немесе жоғарылата алады. Осындай адам қасиеттері менеджментте өте шиеленіскен проблема — ынталандыру мәселесіне әкеліп соқтырады.
Қызметкердің жұмыс істеу деңгейі оның қабілеттілігі және ынтасынан туындайтын функция. Біріншісі, оның не істей алатынын анықтаса, екіншісі — ол не істегісі келетінін анықтайды. Өнімділік және ынталандыру түрі мен саны арасында белгілі тәуелділік бар. Бірақ басқа да көптеген факторлардың бар болуын ескеру керек. талдау мақсатымен оларға көңіл бөлмеуге болады.
Ынталандыруға дәстүрлі көзқарастар. Өткенде мотивацияға ғылыми менеджмент тұрғысынан және адамдар қатынасы позициясынан екі көзқарас болған. Осы екі көзқарас бүгінде әр түрлі атпен және әр түрлі дәрежеде кең таралған.
Бірінші көзқарас бойынша жұмысшылар және олардың өндірістік қызметі өндірістің экономикалық факторлары ретінде қарастырылады. Жұмысшы басқа экономикалық факторлар сияқты экономикалық талдауға ұшыраған. «Экономикалық адам» тек жалақының көлемін өзгертумен ынталандырылған.
Бюрократиялық көзқарас ұйымда жеке адамның жүріс-тұрысына сенімсіздікті тудырған. Осының нәтижесінде жұмысшы мен жұмыс берушілер арасында жеке контакт қысқарылып, индивидуум маңыздылығы мен инициативасы төмендеген. Адамды өндірістің экономикалық факторы ретінде қарау концепциясына негізделген ынталандыру уақыт өткен сайын күмәнді атаққа ілікті.
Ынталандыруға екінші тарихи көзқарас адамдар қатынасы позициясынан туды. Бұл көзқарастың теоретикалық негізі мыналар саналады: біріншіден, адам мақсатқа жету үшін өндіріс құралы емес, бірегей тірі жан боп қарастырылуы керек; екіншіден, ұйымдар шын мәнісінде адамдар жүйесі болып табылады; үшіншіден, менеджмент адамдар күш салуын үйлестіретін процесі болып табылады; төртіншіден, жақсы ұйымдарда жұмысшылар өз потенциалдарын толығымен аша алатын болады. Бұл көзқарастың олқы жері, жұмысшылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру өнімділікті жоғарылатуға әкеліп соқтырады деген болжам. Егер бұл дұрыс болса, ынталандыру өте қарапайым функция болар еді. Ал шынында, жұмыспен қанағаттану мен оның өнімділігі арасында тура және позитивті корреляция жоқ.
Ынталандырудың қазіргі кездегі теорияларын екі топқа бөлуге болады: мағыналы және процессуалды. Мотивацияның мағыналы теорияларында мотивацияға ықпал тигізетін факторлар талданады және онда негізгі назар қажеттіліктер құрылымына, олардың мазмұнына аударылады. Егер мотивацияны адамдар белгілі мақсаттарға жетуге негізделген іс-әрекетке әкеліп соқтыратын ішкі және сыртқы қозғаушы күштері деп түсінетін болсақ, онда бұл ынталандыру теориясынан келесі сұраққа жауап іздейді: адамды іс-әрекетке не түрткілейді?
Ынталандыру процессуалды теориялары адам әр түрлі мақсатқа жету үшін өз күш-жігерін қалай бөледі және жүріс-тұрыстың нақты бір түрін қалай таңдайтынын талдайды.
Мотивацияның мағыналы теорияларына А.Маслоудың иерархиялық қажеттіліктер теориясы, К. Альдерфердің Еrg теориясы, Д.Макклеландтың ие табылған қажеттіліктер теориясы, Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы және т.б. жатады.
Осы теориялардың мазмұнын толық қарастыру үшін ынталандыру мәнін ашу керек. оны мынадан көруге болады:
1. Әрбір адам организмінде тұрақты және табанды іс-әрекетке ынталандыратын тілектер болады.
2. Адамның бүкіл саналы іс-әрекетін адамның жүріс-тұрысын сипаттайтын терминдермен түсіндіруге болады.
3. Әрбір адамда интенсивтілік және табандылық бойынша түрлендіретін адамгершілік қажеттіліктер комплексі болады.
4. Осы қажеттіліктерді қанағаттандыру ынталандырылған жүріс-тұрыстың мақсаты болып табылады.
5. Саналы түрде меңгерілген мақсат тілекке ауысады.
6. Индивидуум мақсатқа жетіп, қанағаттанады, ол үшін белгілі ынта білдіреді.
7. Іс-әрекеттің мақсатқа ұмтылуы мадақтау немесе ынтаны қолдану нәтижесі болып табылады.
8. Мақсатқа бағытталған іс-әрекет нәтижесінде мақсат жүзеге асырылады.
Индивидуумның қажеттіліктері өзіне ішінен тән, ал ынталар сыртқы болып келеді де, оларды менеджер анықтап өз қызметінде қолданады. Қажеттіліктер мен тілектер қызметкерлердің мәдени мұрасынан тәуелді болады және оның сыртқы ортасында дамиды.
Сондықтан оларды көп жағдайда менеджер бақылай алмайды. Ал ынталар, керісінше, менеджерден шығатын болғандықтан, оларды қызметкерлер бақылай алмайды. Сондықтан менеджер оларды біріктіретін келістіруші және мотивацияны, өндірісті және пайданы жоғарлататын жолды табатын қызметкер деуге болады.
Маслоу бойынша қажеттілік иерархия теориясы. Бұл теория бойынша қажеттіліктің бес тобын ажыратуға болады.
Физиологиялық қажеттіліктерге адамның тіршілігіне керек-тамақ, су, ауа, үй, демалыс т.б. жатады. Осы қажеттіліктерді қанағаттандыру себебімен жұмыс істейтін адамдар тек еңбек ақы және жұмыс жағдайларына көңіл бөледі де, жұмыс мазмұнына көп назар аудармайды. Оларды басқару үшін еңбек ақы шамасы тірі жүруге және жұмыс жағдайы тым ауыр тимесе болды.
Қауіпсіздік және қорғау қажеттіліктері адамның қатерсіз жағдайда болу, үрейден қорғану, аурудан және де басқа қайғы-қасіреттен аман болу ұмтылысы және тілегімен байланысты. Сондықтан ол өз жұмыс орнын қаншалықты жұмыспен қамту кепілдігін, зейнет ақы, денсаулық қызмет көрсету жағынан бағалайды. Мұндай адамдарды басқару үшін сенімді әлеуметтік сақтандыру жүйесін құру қажет, еңбек ақы шамасын күн көру минимумынан жоғары жасау керек және оларды тәуелділігі жоғары шешімдерді қабылдауға, орындауға тартпау керек.
Әлеуметтік қажеттіліктер адамның көпшілікпен бірге жұмыс істеуге бір ұйымдардың мүшесі болуға, қоғамдық іс-әрекеттерге қатысуға ұмтылуынан туады. Әлеуметтік қажеттілігі күшті адамға жұмыс белгілі ұжымға қатыстылығын, әріптестерімен достық қатынасын құруға мүмкіншілік береді. Мұндай адамдарды басқару жұмыс орнында қарым-қатынас құруға жағдайды жақсарту, достық серіктестікті таратуды, еңбекті топтық жолмен ұйымдастыру, жұмыстан тыс топтық шаралар және т.б. арқылы болады.
Сыйлау қажеттілігі адамның өз қызметінде жетік екенін, мықты және өзіне сенімді адам болып көрінгісі келетінінен туады. Мұндай адамдарды басқару үшін олардың жетістіктерін әр түрлі қолдау керек. мысалы атақ беру, дәреже тағайындау, прессада елге таныту, басшы баяндамасында атап өту, құрметті награда тапсыру т.б. Өзін көрсету қажеттілік адамның творчестволық жігерін көрсететін, өзінің білімін, қабілеттілігін, іскерлігін және шеберлігін толық қолдануға ұмтылуынан туады. Мұндай адамдарды басқару үшін, оларға жеке соны тапсырмалар беріп, шешім құралдарьт таңдауда үлкен бостандық беру қажет.
Маслоудың қажеттіліктер иерархиясын құру теориясы адамның мотивациясына түрлі қажеттіліктердің қалай әсер ететініне жауап бергенімен, оның айтарлықтай кемшіліктері бар:
— қажеттіліктер көптеген жайтқа байланысты әр түрлі көрінеді;
— Маслоу бойынша адам қажеттіліктері иерархиялық түрде орналасқан, біреуі басқасы қанағаттанғанша маңыздылығын жоғалтпайды, содан соң келесісі маңыздылыққа ие болады. Алайда мұндай қатаң реттілік міндетті түрде бола бермейді;
— жоғарғы топ қажеттілігін қанағаттандыру міндетті түрде оның ынталандыру әсерін бәсеңдетпейді. Маслоу бұл ережеден «өзін көрсетуді» шығарып тастаған, тәжірибе көрсетуіне қарағанда сыйлау қажеттілігі «өзін көрсету» қажеттілігін қанағаттандыру барысында өз ықпалын күшейте түседі екен.
К.Альдерфер Еrg теориясы қажеттіліктерді келесі үш топқа бөледі: өмір сүру қажеттілігі, байланыс қажеттілігі, өсу қажеттілігі.
Бұл қажеттіліктердің үш тобы Маслоу көрсеткендей иерархиялық түрде орналасқан, Маслоу пирамидасының қажеттіліктер топтарымен сәйкестігі байқалады. Сонымен бірге маңызды өзгешеліктер де бар: Маслоу бойынша қажеттіліктер төменнен тек жоғары жылжыса, Альдерфер бойынша олар жоғары жылжиды, егер төменгі дәрежедегі қажеттілік қанағаттанса, немесе төмен, егер жоғарғы деңгейдегі қажеттіліктер қанағаттанбаса. Ал мұндай қажеттіліктерді қанағаттану қозғалысы екі бағытта болуы адамды мотивациялаудың қосымша мүмкіншіліктерін ашады және сол адамның мотивациялау потенциалын жоғарылатады.
Д.Мак-Клелландтың ие табылған қажеттіліктер теориясы адамның іс-әрекетіне ықпал ететін келесідей қажеттіліктерін көрсетеді: жетістік қажеттілігі, бір іске бірге қатысу (араласу) қажеттілігі және билік жүргізу қажеттілігі. Бұл қажеттіліктер өмірлік жағдайлар, тәжірибе және білім ықпалынан пайда болады.
Жетістік: қажеттілігі адамның алдына қойылған мақсаттарға бұрынғыдан гөрі тиімді жетуге ұмтылуынан туындайды. Жетістік қажеттілігі бар адамдарға шешім қабылдап, оған жауапты болу ұнайды, олар шын көңілмен өзіне жауапкершілікті артады. Сонымен бірге олар әрқашанда нәтиже алуға тырысады. Мак-Клелланд өзінің зерттеу нәтижесінде, мұндай қажеттіліктер тек жеке адамдарға ғана емес, сонымен қатар кейбір қоғамдарға да тән екендігін ашты.
Жетістіктерге ұмтылу адамдардың алдына қойған мақсаттарды ойдағыдай шешуге мүмкіндік береді. Мұндай жоғары қажеттіліктері бар адамдар басқару иерархиясында үлкен дәрежеге жетпейтіндіктен, оларға жеке индивидуалды кәсіпкерлікпен шұғылдану ұсынылады, өйткені мұндай адамдарды бірігіп жеткен жетістіктер емес жеке өзі жеткен жетістіктер қанағаттандырады.
Араласу қажеттілігі қоршаған ортамен достық қарым-қатынастарға ұмтылуынан білінеді. Олар ұйым ішінде басқа адамдармен жақсы қатынастарға ықпал ететін позицияларды ұстап, жұмыс істегенді қалайды.
Билік жүргізу қажеттілігі адамның өзінің төңірегіндегі ресурстар және процестерді қадағалауды, басқа адамдарға ықпал етіп, олардың іс-әрекеті үшін жауапкершілік алудан тұрады.
Мұндай қажеттіліктерге ие болған адамдарды біріне-бірі қарсы екі топқа бөлуге болады. Бірінші топқа, бүкіл назарын ұйым мүддесі үшін емес, өзінің мүддесі үшін, яғни тек билікке ұмтылғандар жатады.
Екінші топқа ұйымның мүддесі мен мәселелерін шешу үшін билікке ұмтылғандар жатады.
Мак-Клелланд теориясы бойынша аталған қажеттіліктер бір-бірін жоймайды және иерархиялық түрде орналаспаған. Бұл қажеттіліктердің адамға ықпал етуі олардың өзара бір-біріне әсер етуінен күшті. Бұл қажеттіліктердің ықпал бағыты туралы қорытынды жасауға болмайды, персоналды басқару әдістерін анықтау барысында ескермеуге болмайды.
Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы. Ф.Герцберг өзінің әріптестерімен зерттеу барысында адамның іс-әрекетіне ынталандыратын және ынталандыртпайтын факторларды анықтаған. Мотивациялайтын факторларға Герцберг мынандай қажеттіліктерді жатқызады: жетістіктерге жету, ардақтау, жұмыс процесі, жауапкершілік және қызмет орнын жоғарылату. Егер осы қажеттіліктер қанағаттанса, онда адамның өзі қанағаттанады, яғни бұл қажеттіліктер мотивациялық роль атқарады.
Негізінен жұмысты қоршаған ортамен байланысты факторларды Герцберг гигиеналық немесе денсаулық факторлары деп атайды, бұл факторлардың болмауы адамның қанағаттанбау сезімін тудырады, ал бар болған жағдайда міндетті түрде қанағаттану сезімін тудырмайды. Бұл факторға Герцберг бойынша саясат, басқару, техникалық басқару, еңбек ақы, басқармамен қарым-қатынас, жұмыс жағдайлары жатады.
Герцберг екі факторлар жағдайында негізінде, қанағаттанбау жоқтығы жағдайында, денсаулық факторы арқылы мотивациялау пайдасыз деп тұжырымдады. Мотивациялау факторларын жұмысшылардың қанағатгану жағдайына жету механизмі арқылы іске жарай алады дейді.
Мазмұнды мотивация теорияларына ортақ бір зат бар, ол қажеттіліктерді зерттеп, оларды классификациялады, қажеттілік топтары арасындағы айырмашылыққа қарамастан олардың бір-біріне сәйкестігін анық көруге болады.
Бұл төрт мотивация теориясында ынталандыру негізіне жататын факторлардың анализіне көп көңіл бөлгенімен, мотивация процесін талдау жоққа тең деуге болады. Ал соңғысын мотивацияның процессуалды теориясы жасайды, оларға күту теориясы, әділеттілік теориясы және Портер-Доулер моделі жатады.
Күту теориясы адамның белгілі таңдап алған іс-әрекет типі оны қанағаттануға және күткен жетістіктерге жетуіне мүмкіншілік береді дегеннен туындайды. Бұл теория бойынша, мотивация бірге қосылған үш фактордың ықпалының нәтижесі — «еңбек шығыны-нәтиже» қатысты күту (3-Р); «нәтиже-сый» қатысты күту (Р-В) және валентность немесе мадақтаудың бағалылығы. Бұл жерде валентность деп мадақтаудан туған болашақ қанағаттану немесе қанағаттанбау дәрежесі, ал мадақтау (марапаттау) деп адам нені өзі үшін бағалы есептейді деп, соны айтамыз.
Егер осы үш фактордың біреуі аз болса мотивация әлсіз болып жұмыс нәтижесі төмен болады. Бұл үш фактордың қатынасын келесідей көрсетуге болады:
Мотивация = (3-Р) * (Р-В) * валенттілік.
Әділеттілік теориясы бойынша адамдар жұмсаған шығындарына қарай алған мадақтау мөлшерін өз тұрғысынан бағалайды және оны Ұқсас жұмысты атқаратын адамдармен салыстырады. Егер әділетсіздік көрініп, екі жұмысшының бірдей жұмысы үшін әрқалай сый алатын болса, онда пайда болған шиеленісті және дисбалансты жоюға көңіл бөлу қажет. Болмаған жағдайда, мұндай дисбалансты жою үшін жұмысшы өз бетімен еңбекке селқос қарай бастайды.
Л.Портер және Э.Доулер моделі осы екі теорияның элементтерінен тұрады, бұл модельдің бес айнымалылмсын көрсетуге болады: жұмсалған күш, ұрыну (түсіну), болған нәтижелер, марапаттау, қанағаттану дәрежесі; олар бір-бірімен белгілі қарым-қатынаста болады. Мысалы, нәтижелер жұмысшының жұмсаған күші, қабілеттілігі және өзінің ролін бағалаумен байланысты болады. Одан әрі адам өзінің қажеттілігін жетістіктері үшін алған ақы арқылы қанағаттандырады. Бұл жерде қанағаттанушылық ішкі және сыртқы мадақтау шараларынан әділеттілік негізінде туады. Бұл жерде іштей мадақтаулар жұмысты бітіруден туған қанағаттанушының сезімі, өз қызметіне жетік болу және өзін-өзі сыйлау сезімдері. Сыртқы мадақтаулар — бұл басшының мақтауы, сыйлық қызмет бабында көтерілу және т.с.с.
Бұл моделдің маңызды бір қорытындысы жемісті еңбек адамды қанағаттандырады, бұл көзқарас адамдық қатынас теориясын жактаушылағының «қанағаттану жоғарғы нәтижелікке жеткізеді» дегенге қарама-қарсы келеді.
Ең соңында менеджерлердің өзінің қызметкерлерін жұмысқа ынталандыратын бірнеше ойларды (ережелерді) келтіруге болады:
1. Менеджердің мақсаты бар тенденцияларды индивидтер мен ұйымның қажеттерін біріктіре білу.
2. Мотивация сұлулық сиякты адамның қандай көзбен қарауына байланысты. Бізге бір зат жақсы көрінгенімен, екінші біреуге ол дұрыс емес болып ешқандай ынта туғызбауы мүмкін. Зерттеу нәтижелері жалпы дұрыс болуы мүмкін, ал индивидуалды түрде әр түрлі факторларға байланысты тиімсіз болуы мүмкін.
3. Менеджер өз қызметкерлерінің ортақ белгілерін іздейді, бірақ адамдардың бір-бірінен өзгешеліктері басым екенін ұмытпау қажет.
4. Адамдар лифт те, Павловтың иттері де емес. Оларда белгілі нәтиже алу үшін басатын кнопка жоқ. Қажеттіліктер тізімі мен оларды қанағаттандыратын факторлар тізімі арасында толық сәйкестік орнату мүмкін емес.
5. Елеулі реалистік және эффективті мотивациялық фактор жұмыстың өзі болады. Егер жұмысына өзінің жұмысы ұйымның қызметіне елеулі үдес әкелетінін түсініп және өзің жалпы ұмтылуына кішкене болса да сәйкес келсе басқа стимулдарды ескермеуге болады.
6. Жұмысшылар өзінің бір-екі қажеттілігін емес барлық қажеттіліктерін бірдей қанағаттануға ұмтылады. Сондықтан басшы, тек өзінің ойынша басты қажеттіліктер осылар ғана деп таппай, барлық қажеттіліктерді қанағаттайтын кең факторлар жиынтығын қарастыру керек.
7. Бағыныштыларды толық ынталандыру үшін ұйым құрылымы мен әкімшіліктік нұсқауларын өзгерту қажет. Егер фирма өз қызметкерлеріне өсуі мен жетілуіне мүмкіндік жасамаса, ал менеджердің нұсқауы теріс тисе, онда ынталандыру механизмінің барлық күш салуы нәтижесіз боп қалады.
8. Зорлап ынталандыру тиімсіз болуы мүмкін. Менеджер өзінің қызметкерлеріне психоталдау жүргізуіне құқы жоқ. Бұл талап адамның ішкі өміріне кіріспеуден ғана емес, сонымен қатар, психологиядары үстірттік нейрохирургиядағы дилетанттық сияқты тек бір нәтижеге әкелуі мүмкін — ол ешкімнің тірі қалмауы.
9. Экспериментальдік бап қажет. Басшы әр түрлі тәсілдерді қолданып, оның қайсысы қай бағыныштымен жұмыс істеуде тиімді екенін анықтау қажет. Егер де ол беделді адамдар ұсынысын тыңдап қызметкерлер ерекшеліктерімен лайықты келістірсе ең дұрыс тәсілдерді тез таңдай алады.
10. Бір де бір менеджер бағыныштыларына еркіндік ұстауына мүмкіншілік туғызбаса, оларды ынталандыру қиын. Бағыныштылардың ойына және іс-әрекетіне ықпал етудің ең қолайлысы олардың өз жағынан жасайтын ықпалына әрқашан дайын болу.
11. Мотивацияға жұмсалған күш-жігер белгілі менеджерге тән жалпы басқару стилімен үйлесуі қажет. Егер оның басқару әдістерінің тиімділігі шамалы болса, оның мотивация механизмі нәтиже бермейді.
12. Менеджердің мотивациялауы кезінде ең елеулі роль атқаратын зат — оның адамдық мәні. Мотивациялау дегеніміз-адамдарды еліктету. Лидердің бір нәрсе істеуі немесе айтуы оның қандай адам екенімен салыстырғанда маңыздылығы едәуір төмен.