Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын құру

Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын құру туралы қазақша реферат

Матрицалық құрылымдар алуан түрлі болады: жобаны басқару, уақытша мақсатты топ, тұрақты кешенді топ. Құрылымдардың әр түрінің қолдану саласы, артықшылықтары мен кемшіліктері айтылады.Сызықтық ұйымдық құрылым бюрократиялық құрылымдарының ең қарапайым түріне жатады және онда орталықтандыру мен жеке басқару принциптері іске асырылады. Басшы барлық өкілеттілік иесі және басшылықты тек өзі ғана атқарады.. Басшы өз қоластындағы объектіге толық жауапты болады. Әр бағынушының бір ғана басшысы болады. Ал әр басшы басшылық нормаларына сәйкес, бірнеше бағынушыларға билік ете алады.

Сызықтық құрылым өндіріс концентрациясының дәрежесін, технологиялық ерекшеліктерін және шығарылатын өнім түрлерін есепке ала отырып, өндірістік сипаты бойынша құрылады.(8.1 суретте) СБ- сызықтық басшылар.

Құрылым қарапайымдылығының артықшылықтары мен кемшіліктері болады.

Артықшылықтары:

  • басқарушылық шешімдердің қабылдануы мен өткізілуінің орамдылығы.
  • басқару қызметінің өткізілуінің салыстырмалы қарапайымдылығы.

Кемшіліктері:

  • өндіріс жүйесіндегі деңгейлес байланыстардың бөлінуі.
  • бағыныштылармен көптеген байланыстар, ақпаратпен тым көп тиеу.
  • басқару деңгецінің көптігінде басқару шешімдерін қабылдау мен өткізу процесі ұзарады.
  • ұйымның өсуі кезінде басқару деңгейінің санының көбеюі.
  • құрылымның қаталдығы.

Қолдану саласы:

  • адам саны 300-500 – ге дейінгі жоғары деңгейлі технологиялық және заттық маманданған ( металл өңдеу, біртекті қызмет көрсету, құрамдылық т.с.с) кәсіпорын.
    • сыртқы ортаның тұрақтылығы.

Ұйымдық құрылымдардың сызықтық- функционалдық үлгілері фабрика- зауыттың өндіріс кезінде пайда болады және өндірістің күрделенуі мен сыртқы ортаның “ұйымдық реакциясы” болды. Өндірістің күрделенуі басқару қызметінің мамандануына әкелді. Жалпы басқару қызметіне сәйкес (жоспарлау, бақылау) маманданған және еңбектің деңгейлес мамандануына сәйкес (бас технолог, бас конструктор т.б) басшылар жауапты сызықтық басшыларға қарағанда, функционалды басшылар тек өндіріс саласында немесе стратегиялық бизнес- бөлімшелерінде бақылайды және тек бір ғана берілген функцияға жауапты болады.

Сызықтық бөлімшелер, әдеттегідей, негізгі өндіріс қызметін атқарады және функционалдық бөлімдері ресурстық негізде (кадрлар, қаржы, шикізат, т.б) құрылады және осының нәтижесінде негізгі бөлімшелердің қызметтерін қамтамасыз етеді

ХХ- ғасырдың – жартысында сызықтық- функционалдық құрылымдар біріккен ұйымдардың сатылы өсуін қамтамасыз етіп, нәтижесінде олар алып корпорацияларға айналған болатын. Ұйымның өсуімен бірге ұйымдық құрылымның сызықтық үлгілері өз кемшіліктерін таныта бастады.

Жалпы сызықтық- функционалдық құрылымдар қоғамның аграрлық бағытына индустриалды және кейіннен күрделі техникалық өндірістерге көшу кезінде маңызды роль атқарады.

Артықшылықтары

  • функционалды басшылардың жоғары құзыреті.
  • Функционалды салаларда күштердің қосарлануы мен материалды ресурстарды пайдаланудың азаюы.
  • Функционалдықө салаларда үйлестірудің жақсаруы.
  • өнімдер мен нарықтардың әр түрлігінің тиімділігі.
  • өндірістің әртараптануына максималды түрде бейімделу.
  • процестердің нысандандыруы мен стандарттау.
  • қуаттарды жоғарғы деңгейде пайдалану.

Жетiспеушiлiктер:

-өз бөлiмшелердiң қызметi нәтижесiне қатты қызығушылық. Жалпы нәтижелер үшiн тек қана жоғарғы деңгейдегi жауапкершiлiк;

-функционалдық-аралық үлестiру (координациялау)пролблемалары;

-шамадан тыс орталықтандыру;

-үйлесiмдiлiктiң қажеттiлiгiнен, шешiм қабылдауға кеткен –уақыттың ұзартылуы;

-нарықтың өзгеруiне әсерi төтенше баяулатылған;

-инновация және кәсiпкерлер масштабтары шектелген.

-қолдану ауданы;

-орта және iрi өнеркәсiптiк кәсiпорындар, жобалы-конструкторлы және зерттеушi ұйымдар, 500-3000 адамнан тұратын өндiрiстiк және ғылыми бөлiмшелер;

-стандартты, көбiнесе қайталанатын процедуралар жүргiзетiн басқару аппараттар және жаппай немесе iрi сериялы өндiрiс жүргiзетiн кәсiпорындар тиiмдi.

ХХ ғасырдың 20 жылдары дивизионалды құрылыстың жарыққа шығуымен ұйымда қалыптасатын сызықтық-функционалдық схема бойынша орналасқан проблема шешiмдерi шығарылды.

Дивизионалды ұйым соңғы нәтиже өнiм, тұтынушы, нарық бойынша департаментализациядан (ұқсас жұмыстардың топталуы) пайда болады.

Бөлiмшелер-дивизиондар (стратегиялық-бизнес бөлiмшелерi) заңды тұлға мәртебесiнiң жоқ болған кездегi жеке бас түрiнде шаруашылық-өндiрiсiн жүргiзе алады.

Жетiстiктер:

-әр өнiмнiң, нарықтың және iшкi регионның функционалдық аралық үлестiрiлiмнiң күшеюi;

-жергiлiктi сұранысы мен тұтынушы сұранысының өзгеруiне әсерiнiң тездiгi арқылы жiне өнiмдi мамандандыру өлшемiнiң эконмиясынан түсетiн пайданың өсу мүмкiндiктерi;

-нарықтардың, өнiмдердiң, региондардың спецификалық терңдетiлген бiлiмi;

-стратегиялық деңгей ұйымдарына кадрлар резервiн құру мүмкiндiгi;

-Жетiспеушiлiктерi:

-жоғарғы менеджмент пен бизнес-өлшемдердiң арасындағы толықтыратын басқару деңгейлердiң енгiзiлуi;

-басқару шығындары өсу салдары ретiнде басқару аппаратындағы ресурстар мен функциялардың қосарланушылығы;

-нәтижелер үшiн жауапкершiлiктiң бөлiсудегi және бүкiл вертикаль бойындағы басқару деңгейлер арасында тапсырмаларды бөлiп берудiң күрделiлiгi;

-әр бiреуiнiң өзiнiң стратегиялық дамуы бар стратегиялық бизнес бөлiмшелердiң арасындағы орталықтандырылған үлестiрудiң күрделенуi;

-қолдану ауданы;

-технологиялық жаңалықтардың тәуелдiлiгi аз және нарық коньюктураның тербелiсiне аз шалдығатын көп өнiмдi кәсiпорын;

-территориялық ортақтылығы құрылыс бөлiмшелердi автономдандыруға итермелейтiн көп-ұлттық компаниялар.

4.Сызықтық-штабтық басқару құрылысы. Жетiстiктер мен жетiспеушiлiктер. Қолдану облысы.

Сызықтық-штабтық ұймдық құрылысы, штаб мүшесiнен толықтырылған

Сызықтық-функционалдық басқару құрылысын бейнелейдi.

Штабтық құрылыстар келесi жағдайларда қалыптасады:

-салдарды жою немесе жағдайлы апаттарды тоқтату. Мысалы: сел салдарын жою штабы, азаматтық қорғаныс штабы;

-берiлген кәсiпорынға дәстүрлi емес жаңа өнiмдердi, жаңа технологияларды қабылдап алу. Дәл солай Ұлы Отан соғысы кезiнде трактор зауытындағы танк өндiрiсiн ұйымдастыру үшiн штабты бөлiмшелер құрылған;

-аяқ астынан пайда болған ординарлы емес тапсырмаларды шешу. Мысалы: жауап қайтаратын реакцияны өндеудегi қажеттiлiкпен нарықтағы бәсекелестердiң басқыншылығының болуынан байланысты.

Штабтық ұйымдардың тұрақты және уақытылы қасиеттерi болуы да мүмкiн, ұйым нақты проблеманың жүзеге асырылуы кезiнде консультациялар рөлiн атқара алады.

8.2-суретте штаб тұрақты негiзде құрастырылған және толықтырылған өкiлеттiлiкке бөлiнген. Иерархия бойынша директордан ол төменiрек орналасқан, сондықтан штаб ұйым қолбасшысымен өзiнiң барлық iстерiн, бұйрықтарын келiстiруге мiндеттi.

Жекеше принципi саналы түрде бұзылғаны анық көрiнiп тұр:бағыныштылардың  ұйым қолбасшысына және штаб қолбасшысына бiрдей бағынуы.

Штабтың құрылуы кезiнде консультациялық қызметтi жүргiзу үшiн тұрақты және уақытылы негiзi бойынша ережеге сай оларды өкiлеттiлiгi шектелген. Мысалы: заңды бөлiм, маркетинг бөлiмдерi, персоналмен басқару т.б. олар өз шешiмдерiн тек қана ұйым қолбасшысы арқылы жүргiзедi. Бұндай жағдайда сызықтық-штабтық ұйымдық құрылысы бiраз өзгередi

Р-функционалдық және сызықтық қолбасшылар.

Жетiстiктерi:

-экстремалды тапсырмаларды шешу үшiн өндiрiстiк және басқарымдық потенциалды тиiмдi пайдаланылу;

-шешiмдердiң оперативтiлiгi;

-Жетiспеушiлiктерi:

-Жекешелi принципiнiң бұзылуы;

-штабтың өндiрiстiк тапсырмалар мен бағдармалар келiсiмiнiң күрделiлiгi;

-коллективтегi әлеуметтiк-психологиялық проблемалардың пайда болуы;

-экономикалық әдiстермен ұйымдық-ұйғарымдық басқаруды бiлу.

Жағдайға байланысты штаб өмiрi түрлiше болуы мүмкiн. Жағдайлық апаттар салдарының жойылуы аяқталысымен штаб жойылады. Жаңа өнiмдi қабылдау кезiнде штаб сәйкес структуралармен бiрге жеке фирмаға бөлiнуi мүмкiн.

Дивизионалды схема жетiспеушiлiктерiне органикалық ұйым түрiне көшу арқылы жетемiз, бұндай органикалық ұйым түрi горизонтальды және вертикальды бойларында бiр мезгiлдi басқару принципi қолданатын материалдық схемаға жатады.

Басқару бағдарламаны басқару құрылысымен толықтырылатын сызықтық-функциялық құрылыс, матрицалық құрылыстың негiзiн құрайды (8.6-сурет).

Ұйым қолбасшысынан басқа, ұйым қолбасшы рангiсiнен жоғары ранг-бағдарламаның қолбасшысы тағайындалады.

Матрицалық құрылыстар көп бейнелi болады: жоба бойынша басқару, уақытылы мақсатты топтар, тұрақты комплекстi топтар. Матрицалық жоба құрылыс нұсқасыны. Негiзiнде венчурлiк бизнес жатқан уақытылы мақсатты группалар кiшiгiрiм кәсiпорындарда көбiнесе қолданылады.

РПр-бағдарламаның басқармасы.

РП-жобаның қолбасшысы.

Р-сызықтық және функционалдық қолбасшылар.

Матрицалық ұйымның элементтерi, бөлек жағдайларда матрицалық департаментализация, басқа аудандарда электрондық өнеркәсiпте жоғарғы технологиямен пайдаланылды.

Жетiстiкткрi:

-ең алдымен кадрлардың және өндiрiстiк потенциалдың тиiмдi пайдаланылуы;

-психологиялық, профессионалды-квалификациялық қасиеттер бойынша жинақтау жолы арқылы коллектив қызметкерлердiң оптимизациясы;

-жаңа тапсырмаларды шешу кезiндегi коллектив құрылысының динамикалық қайта құрудың мүмкiндiктерi;

-Жетiспеушiлiктерi:

-алғашқы топтар құрылысының периодты бұзылуының қажеттiлiгi, конфликтiң өсу мүмкiндiгi;

—   жоспарлаудың күрделілігі бөлек жобалар бойынша жұмысты бастау және         аяқтаудың біріктіру      қажеттілігі;

—   программалаудың өзгеруіне байланыстыц жұмысшыларды қайта аса радикалды және мерзімдік біліктірудің қажеті;

—   құрылымның аса жоғары қымбаттылығы.

—   Қолдану облысы:

—   Күрделі техникалық жаңа қатарды игеру, тығыз мерзімде ғылыми бұйымдарды, конъюнктурлық тербелу рыногына тез арада көңіл аудару және технологиялық жаңалықтарды енгізу қажет;

—   Мемлекеттің экономикалық, саясаттық, қорғаныс мүдделерін қорғайтын кәсіпорындар. Мысалы, ғарыш бағдарламасы әр түрлі әскери техника менқаруларды құрастыратын қауіпсіздік комитеті болып табылады және т.б.

Ұйымдардың жобасы — бұл аса әсерлі үйлестіру ұйымдардың өзгергіштігін    тұрақты   іздеу құбылысы.    Олар:

  1. Еңбек бөлінісі мен мамандандыру.

Еңбек бөлінісі 2 бағытта жүреді: тігінен (басқару деңгейлері) және көлденең (маркетинг, қаржы және т.б. сияқты қызмет аймақтарының аса сынды бөліп алынған  мамандандыру).

  1. Департаментализация — қызмет қорытындысы бойынша ұқсас жұмыстардың топтастығы (өнім, тұтынушылар, рыноктар) немесе қорлар айналасында (технология, өндіріс түрі (көпшілік, тәжірибелік),  жабдықтау типі және т.с.с).
  2. Үйлестіру механизмі және коммуникациябайланыс. Ұйымдастырылған коммуникация тақырыбының дәрісінде коммуникация түрлері атап көрсетілген.
  3. Басқару ауқымы және бақылау- бірыңғай басшылықтың қол астында әсерлі қосылуының мүмкіндігі, адам саны мен жұмыс туралы сұраққа жауап береді
  4. Жауапкешілік пен құқықтарды үйлестіру.

Орталықтандыру және орталықсыздандыру — қабылдаған шешім құқықтарын шоғырлауын көрсетеді. Орталықтандыру жоғарғы деңгейлі басшылықтың құқықты шоғырландыруды болжау, ал орталықсыздандыру — өкілеттік делегирлеудің иерархиялық баспалдақ боынша төмен түсуі болып табылады.